Casos

Seis proyectos, con la cifra que los abrió

Van sin nombre de empresa. Las cifras son del diagnóstico inicial y salen de la información del propio cliente, no de una estimación: cada una es verificable contra sus archivos.

Información de gestión

Lechería, cerca de 2.000 vacas en ordeña

$1.594 millones

de pérdida contable acumulada en ocho áreas que en realidad producían el alimento del negocio principal

Qué encontramos

El costo del forraje que producían ocho áreas de siembra no se traspasaba a quienes lo consumían, porque no existían cuentas de traspaso interno. Las ocho aparecían con ingreso cero y solo acumulaban costo en el cien por ciento de los períodos, mientras el costo real de alimentación de la lechería quedaba subestimado. La empresa ya corregía la diferencia a mano, en una planilla que se rehacía cada mes. Los gastos comunes, además, quedaban concentrados en Administración sin distribuirse, de modo que el resultado por área no era comparable con el consolidado.

Qué hicimos

Reconstruimos el costo unitario desde la base de datos del ERP, mes a mes, y lo cuadramos contra el estado de resultados por área. Sobre eso definimos las subcuentas de alimentación, las cuentas de traspaso interno, la política de precio de transferencia y la llave de distribución de los gastos comunes, probada en paralelo antes de adoptarla. La ejecución la hace el equipo interno con una pauta paso a paso y acompañamiento en cada cierre.

Qué quedó

El estado de resultados mensual pasó de un solo nivel a tres: margen de explotación, margen después de traspasos internos y resultado neto por línea. La estructura del flujo de efectivo, que llevaba nueve años en el sistema con todas las líneas en cero, quedó mapeada cuenta por cuenta y alimentada desde el ERP.

Información de gestión

Grupo agroindustrial, cinco sociedades

4 días al mes

de trabajo manual para armar el reporte del directorio, casi cincuenta días al año

Qué encontramos

El control de gestión bajaba el libro mayor y armaba las planillas del directorio a mano, y con los directorios fijados para el último miércoles de cada mes eso pasaba a ser cuatro días todos los meses. La contabilidad estaba bien construida, pero el presupuesto y la contabilidad no compartían una llave: la superficie, que es el denominador de toda cifra por hectárea, aparecía con cuatro valores distintos en cuatro archivos. No eran cuatro errores, eran fotografías del mismo plan en momentos distintos, y ninguna declaraba a cuál reemplazaba.

Qué hicimos

Partimos por construir la llave, no por construir el reporte. Un maestro de datos que fija la superficie vigente por proyecto y etapa, con fecha de corte declarada, y que se reconcilia con el plan de cuentas y con los códigos de labor que el grupo ya usaba. Todo lo que podía vivir dentro del ERP quedó dentro del ERP, partiendo por el presupuesto.

Qué quedó

La gerencia general, la de administración y finanzas y el control de gestión del campo pueden resolver por su cuenta cuánto se ha gastado, cómo se compara con el presupuesto aprobado y cuánto se proyecta hasta el cierre, sin esperar que alguien arme la planilla.

Información de gestión

Operación de arriendo de corto plazo, varias propiedades

4 fuentes

consolidadas en un solo modelo, con actualización automática y sin carga manual

Qué encontramos

La operación vivía en el sistema de reservas, la contabilidad en el ERP y el resto en planillas. Para responder cómo iba el mes había que abrir tres sistemas y cruzarlos a mano, con criterios que cambiaban según quién hiciera el cruce.

Qué hicimos

Integramos las fuentes en un modelo de datos único, con actualización programada, y conectamos el seguimiento de gastos directamente a la base del ERP en lugar de a una exportación manual. El trabajo es continuo bajo un acuerdo mensual de horas, no un proyecto que se entrega y se cierra.

Qué quedó

Un tablero de gestión que se actualiza solo y una operación que ya no depende de que alguien recuerde exportar un archivo. Es la relación más larga de la cartera, vigente desde 2024.

Formación en IA

Constructora e inmobiliaria

21 personas

de gerencia y mandos medios, cada una con un flujo propio de su trabajo resuelto y medido

Qué encontramos

El grupo partía de niveles muy distintos, desde quienes ya usaban la herramienta con frecuencia hasta quienes la habían visto de lejos. La empresa quería adopción, no una charla, y el riesgo era el habitual: un curso que entusiasma en la sala y no cambia nada la semana siguiente.

Qué hicimos

Cuatro sesiones presenciales de dos horas, con computador en mano. Una fundacional sobre la lógica de fondo y la validación humana, una de práctica común, y dos de aplicación separadas por afinidad temática: gestión, finanzas y reportería por un lado; proyecto, obra y estudios por el otro. Los conceptos se explicaron con el lenguaje del negocio del cliente, no con analogías de software.

Qué quedó

Cada participante salió con al menos una herramienta reutilizable sobre un flujo que le tomaba del orden de diez horas al mes, y con un método propio para revisar lo que la herramienta entrega antes de usarlo.

Formación en IA

Parque cementerio y servicios funerarios

2 sesiones

con la comunidad interna de usuarios avanzados, sobre casos reales enviados por ellos

Qué encontramos

La empresa ya tenía política de IA, una comunidad interna de aprendizaje y una meta de iniciativas implementadas para el semestre. También tenía un intento previo de construir asistentes que no había funcionado, así que la práctica no partía desde cero neutro sino desde una experiencia fallida.

Qué hicimos

Dos sesiones de dos horas centradas en construir asistentes propios sobre los procesos de cada área, con la herramienta corporativa que la empresa ya había estandarizado. Entre una sesión y la otra el cliente envió un caso real y ese caso se resolvió en vivo delante del grupo.

Qué quedó

Un grupo de usuarios expertos, uno por gerencia, capaz de armar y mantener sus propios asistentes sin depender de un proveedor externo para cada ajuste.

Automatización de gestión

Automotoras, vehículos usados

07:00

todos los días hábiles, sin que nadie ejecute nada

Qué encontramos

La decisión de precio de cada vehículo del inventario dependía de que alguien revisara el mercado a mano. Con un inventario que rota, esa revisión se hacía cuando había tiempo, no cuando correspondía.

Qué hicimos

Un proceso que compara cada unidad del inventario contra la oferta publicada del mercado y entrega el resultado por correo, con la planilla adjunta, a primera hora. La base de referencia del mercado se refresca sola una vez al mes. Los criterios de comparación se ajustan a pedido del cliente dentro del acuerdo de mantención.

Qué quedó

La comparación llega antes de que empiece el día comercial y deja de competir con el resto de las tareas. El proceso corre solo y avisa cuando falla, no cuando alguien lo revisa.

Sobre la anonimización

Los casos van sin nombre porque las cifras que los hacen útiles son cifras internas de cada empresa. Si en una conversación hace falta una referencia, la pedimos al cliente en ese momento y con su autorización.

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