Frente 1
Información de gestión
Una empresa mediana rara vez parte de cero. Casi siempre tiene el plan de cuentas, los centros de costo y el estado de resultados por área ya construidos. Lo que falta es cerrar circuitos que están a medio armar, y ese trabajo es contable antes que tecnológico.
El problema
Por qué el número no se sostiene
La señal es siempre la misma: existe una planilla paralela que alguien rehace cada mes para llegar a la cifra con la que efectivamente se decide. Esa planilla es el diagnóstico.
Cuando el informe de gestión vive fuera del sistema, la empresa paga tres veces. Paga los días de trabajo que toma armarlo. Paga el rezago, porque el informe llega uno o dos meses después del hecho que describe. Y paga la discusión que se abre cada vez que dos áreas llegan a la reunión con cifras distintas para lo mismo, sin que nadie pueda afirmar cuál es la vigente.
El origen casi nunca es la falta de un sistema. Es que la estructura contable se armó para cumplir con el resultado tributario, que es un requisito distinto del de la gestión: el resultado consolidado puede estar impecable mientras el resultado por área, que es el que se usa para decidir, no resiste una revisión.
El trabajo consiste en corregir esa estructura sobre el sistema que la empresa ya tiene, y recién después construir el informe. Al revés no funciona: un tablero sobre datos mal estructurados presenta el error más rápido y con mejor terminación.
Alcance
Qué queda instalado
No todos los proyectos incluyen los seis. El diagnóstico define cuáles corresponden y en qué orden, porque unos habilitan a otros.
Manual de cuentas y centros de costo
Maestro saneado y reconciliado con el listado de áreas de negocio: códigos que identifican una sola área, líneas vigentes confirmadas, reglas de imputación documentadas y un control de calidad que detecta la imputación equivocada en el mismo cierre en que ocurre.
Política de precio de transferencia interno
Las cuentas de traspaso operando y el criterio de valorización por escrito, de modo que lo que un área produce y otra consume quede registrado. El primer cierre se acompaña completo, con el traspaso hecho en el sistema y no en una planilla.
Estado de resultados en tres niveles
Margen de explotación, margen después de traspasos internos y resultado neto por línea, con los gastos comunes distribuidos por una llave definida y probada en paralelo durante un trimestre antes de adoptarla.
Flujo de efectivo alimentado desde el ERP
Mapeo de cada cuenta contable a su línea del flujo y el mecanismo de alimentación, para que el informe se genere sin rehacerlo. Dos cierres de marcha blanca acompañados.
Presupuesto sobre los drivers físicos del negocio
Mensualizado y estacionalizado sobre las variables que la empresa ya lleva, no sobre pesos planos: unidades producidas, consumo por unidad y precio de cada insumo. Cargado en la misma estructura de cuentas, de modo que la comparación contra el real salga del sistema.
Tablero mensual y rutina de cierre
Una vista única con el resultado por área, el costo unitario abierto por componente, el avance contra presupuesto y el flujo del mes, con la serie histórica cargada. Y la rutina escrita: qué se actualiza, quién lo hace y en qué día del mes.
Contratación
Fases, requisitos y entregables
Cada fase declara qué necesita del cliente y qué produce con eso. Entre una y otra hay una decisión de continuar o detener, y la primera tiene valor firme.
| Fase | Requisitos | Entregables |
|---|---|---|
| Fase 1Diagnóstico y línea base | Acceso de lectura al ERP o a alguien que lo opere, el plan de cuentas, el maestro de centros de costo y los últimos estados de resultados. | El diagnóstico cuantificado, la llave que une el presupuesto con la contabilidad y el maestro saneado. Resuelve algo por sí sola y deja a la empresa en condiciones de decidir con información si continúa. |
| Fase 2Estructura contable operando | La decisión sobre las líneas de negocio vigentes, y una contraparte del cliente para el día a día. | Las cuentas de traspaso y la llave de distribución operando en el sistema, con marcha blanca de dos cierres mensuales acompañados. |
| Fase 3Presupuesto e informes de gestión | La estructura de la Fase 2 resuelta. Un presupuesto por área solo es verificable si el costo interno y la distribución de gastos comunes ya están corregidos. | El presupuesto cargado en la estructura de cuentas, el informe mensual de desviaciones y el tablero de control. |
Los valores se expresan en UF y se acuerdan por fase contra el alcance definido en el diagnóstico. El acompañamiento remoto y las visitas en terreno van incluidos con un límite declarado, y lo que exceda ese límite se acuerda por separado antes de ejecutarlo.
Sistemas
Sobre qué se trabaja
El ERP sigue siendo el sistema central y no se reemplaza. Lo que se construye por fuera es una capa de control de gestión para lo que el ERP no puede tener.
ERP y contabilidad
Softland, y en general cualquier sistema con acceso de lectura a su base.
Bases de datos
SQL Server y Postgres, con usuario de solo lectura y sin escribir sobre el origen.
Visualización
Power BI y Looker Studio, sobre un modelo de datos documentado.
Automatización
Procesos que corren solos y avisan cuando fallan, no cuando alguien los revisa.
El primer paso es abrir los archivos
Con el plan de cuentas, el maestro de centros de costo y los últimos estados de resultados se puede decir en pocos días qué está mal estructurado y cuánto pesa. Ese diagnóstico es la base de cualquier propuesta.